除了對領導幹部進行有效監督，其實最大的挑戰還是如何把領導幹部的作戰潛能充分挖掘出來。
說到底，最後還是要回歸業績本身。
前文曾經說過，華為的選人、用人，都在圍繞一個主題，就是讓當年在學校時候努力學習做好學生的精神，無縫移植到華為內部，延續這種精神讓大家爭做華為好員工。如此一來，考評的設計就顯得十分重要。
實際上，如果我們一直尋根究底，考評的源頭就是下目標。尤其對於華為一線銷售類幹部來講，如何在年初領一個合適的目標，關係到這一整年的收成，並且關係到個人在華為公司的發展。這個事情馬虎不得，也潦草不得。
一般情況下，華為的目標首先要從上往下層層分解下來。
就拿一個標準的海外代表處來講，首先片聯的目標要分解到地區部，地區部的目標再分解到代表處，代表處再往各個係統部和產品部細分；從另外一個角度來講，在地區部產品部維度同樣會有一個分解，地區部產品部又會把這個任務拆分到各個代表處產品部。所以，在地區部層麵上領的總任務是一樣的，隻不過在係統部這邊拆一遍，在產品部這邊再拆一遍。最後的要求是，係統部和產品部在代表處層麵上數字做齊。
當然，這隻是說的海外代表處。如果我們把目光調回到國內代表處，情況還要更加複雜一些。
除了代表處緯度的拆分、產品部緯度的拆分，係統部大T同樣要有一個拆分。隻不過，國內和國外所不同的是，國內的大T運作比較程式化，現成的三大運營商就擺在那裏呢。中國區拿到任務，隻需要先按照三大T拆分出去，大T係統部自然會給每個代表處的小T分配合適的任務。所以，從本質上來講，中國區的任務拆分，突出大T任務分解，最後匯總在代表處；而海外代表處則是以代表處為主軸進行任務分解。如果代表處碰巧有小T係統部，這個小T可以是所在國的法電、德電或者Telefonica，那麽這個小T就被順勢側向統計到法電大T係統部、德電大T係統部或者Telefonica大T係統部等部門。