要想解碼華為高速發展期的薪酬之謎，我們先從基本結構入手。
2010年之前華為中方員工的年薪包主要涵蓋了三個部分：基本工資，年終獎金，以及股票分紅。對一個入職超過兩年而又不是當年創朝元老的普通華為老員工而言，這三大部分的組成基本是“三一三剩一”的，也就是各占三分之一。
其他我們先按下不表，這裏先看基本工資。具體而言，基本工資水位是按照“定崗定薪”的模式進行評定的。
“定崗定薪”是華為不同於任職資格“發展坐標係”的另外一套“薪酬坐標係”，隻不過這套坐標係所標定的並非你個人的任職能力或者專業能力，而是你的崗位與薪酬的匹配。簡而言之，華為為自己的所有員工建立了一個從13級到22級的崗位級別體係，每一級中間也像任職資格一樣分了三等。這樣算下來，從13級到22級，就跨越了10個級30個等的崗位區分。當然，22級並沒有封頂，從22級往上還有成長空間，但22級以上的幹部，在華為已經是整個華為大廈的天花板，其成員鳳毛麟角，並不屬於普通員工範疇了。
定崗定薪的意義在哪裏呢？
首先，一個人的任職資格隻是你在華為發展的職業通道，代表的是你在華為公司個人發展的精神需求。但是光有精神還不行，還必須有實惠。這個實惠任職資格給不了你，你的任職級別再高，也隻是代表了你的業務水平，並不能如實反映你把自己的能力變現的水平。那麽定崗定薪，就是體現你將自己的業務能力變現的水平的。
此外，如果沒有定崗定薪這個約束，僅僅是靠績效或者入職年頭長短來評價一個人，會出現兩種極端情況。
第一種極端，如果嚴格按照績效進行工資匹配，那些常年默默無聞、與世無爭的老員工就會被埋沒。畢竟績效衡量的僅僅是一段單位時間內的業務表現，並不能夠長遠考察一個人對企業的忠誠度和勞動態度。特別是在一些非銷售類的崗位上，你並不能夠用銷售數字來衡量一個人的硬指標，績效考核很多時候也代表了直接主管的個人好惡。這樣一來，一些有能力但卻並不擅長與領導溝通的員工，一定會成為最吃虧的那一個。