第一章已經提到，我在日本人還未聽說過“便利店”一詞時創辦了7-Eleven，並且對所有組織架構的建設都來源於自己的摸索和思考。
由於完全沒有先例可循，四周的反對聲此起彼伏。但麵對一份值得做的事業，我秉承堅持到底的信念，力排眾議走到了今天。
我認為“多數人反對的事業往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業誰都表示讚同，勢必會陷入全麵的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾。過去也有不少類似的例子。
在大型超市正處於上升階段的20世紀60年代後期至70年代，保齡球運動曾經在日本掀起了一番熱潮。當時日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娛樂的時代背景下，保齡球順應潮流，發展得如日中天。彼時，職業保齡球手們輪番在比賽中展現出的華麗姿態，讓這項夢幻般的運動成功俘獲了男女老少的心。
在這股熱潮下，大街上的保齡球館自然迎來了空前的盛況，許多同處於上升期的大型超市也紛紛在門店內增設了保齡球館，以購物之餘還能打保齡球娛樂的賣點吸引了大量眼球。於是，伊藤洋華堂公司內部也出現越來越多提議參與保齡球事業的呼聲。大多數人認為其他同行蜂擁加入的現狀證明這是個一本萬利的項目。
雖然眾人高舉雙手讚成，我卻堅決地投出了反對票。因為在所有人看來都“能賺錢”“一定能行”的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。
保齡球事業隻要有場地和設備就能即刻展開，幾乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。此外，隨著競爭對手的急速膨脹，各個公司將挖空心思地尋求差異化，企圖出奇招奪人眼球。然而毫無實質內容的戰略並不能長久地吸引顧客。更何況人的內心變化無常，一旦需求被過分滿足轉眼就會失去興趣，達到飽和狀態。