在接下來的三年裏，邁克爾在沒有副手的情況下獨自運營公司。我們的關係在奧維茨離開之後變得更加緊密，但我也能偶爾感覺到邁克爾的警惕，他覺得我一直在覬覦著他的寶座，因此從來不能完全信任我。這有如一場來來回回的“趨避之戰”。邁克爾偶爾會讓我參與決策製定並向我吐露心聲，但轉眼之間態度又會急轉直下，與我保持距離。
不可否認，之所以在並購後選擇留下，一部分原因就是我覺得自己在未來有可能執掌公司的運營大權，但這並不意味著我在一心謀求邁克爾的職位。我隻是想盡自己的全力把工作做到最好，並盡可能深入地了解公司的方方麵麵。就像我在職業生涯中一直奉行的態度一樣，如果恰逢邁克爾從崗位上退下，我希望自己在機會來臨時已經做好了準備。
這些年來，很多人都問過我什麽才是培養抱負的最佳途徑——這不但包括你自己的抱負，也包括你所管理的人員的抱負。作為一位領導者，你應該希望周圍的人能夠積極行動、去承擔更多的責任，但前提是對於夢想工作的渴望不能讓他們從現在所在的崗位上分心。抱負不能太過超越眼前的機遇。我見過的很多人都會把目光集中在某個工作或項目上，但真正實現目標的機會卻很渺茫。他們對某個遙遠目標的執著釀成了問題，使之對現在的環境越發厭倦。他們不把足夠的注意力放在自己實際擁有的責任上，由於一心向往著別處，抱負便起到了適得其反的效果。抓住其中的平衡點很重要——把手中的工作做好；有耐心；尋找能夠有所貢獻的機會，並從中實現拓展和成長；利用你的態度、活力和專注，讓自己成為一個上司在機遇出現時覺得必須將之交付於你的人。從另一方麵來說，如果你是上司，那就應該培養以上所述的這類人——不是那些一邊吵嚷著要升職、一邊抱怨自己的能力沒有被充分利用的人，而是那些在每天的工作中證明自己不可取代的人。