在董事會宣告郭思達接替奧斯汀成為公司CEO後不久，世界各地的管理者都被召集到了亞特蘭大，參加每年十月份召開的周年例會。在會議上，各地的代表原計劃都要陳述自己地區未來五年的發展規劃，但郭思達認為沒有人能夠向前看那麽遠，於是就用三年計劃代替了過去的五年計劃。郭思達再一次顯示出他刨根問底的個性。他向那些準備不很充分的與會經理們不停地提問、提問、再提問。來自各地的經理們都將這個曆時兩個星期的“盤問”戲稱為“西班牙調查”。會議之後，郭思達感到非常憂慮。他意識到，應該做一些事情來改變現有局麵，因為與會的公司代表都是從競爭的角度去設立目標，目標都集中在增加銷售額、擴大市場份額上，很少有人關注資金回報率。
為打破沉寂的公司局麵，郭思達夜以繼日地製定著戰略規劃。1981年3月，也就是郭思達作為CEO的官方授權儀式舉行後一個月，他在美國著名的旅遊勝地棕櫚泉召開了可口可樂公司最高層會議，共有50位來自世界各地的經理人參加了這次為期五天的會議。“當投入成本高於盈利回報時，公司開始擔心是否能夠繼續成功地支撐下去，”郭思達告訴與會代表們，“在這一點上，公司過多關注了表麵上的現象。”會議上，郭思達保證說，可口可樂公司處於被動的局麵即將結束，“那些不能夠適應變化的管理者，無論職位高低，都將被淘汰出局。”接著，他又平淡地說：“公司沒有什麽是神聖不可侵犯的東西。”他還強調說，他會考慮“改變我們任意一種產品或者全部產品的口味”。
郭思達精心起草的《20世紀80年代戰略規劃》在棕櫚泉會議獲得通過後，被分發至財務分析員、媒體以及可口可樂公司員工的手中。從《20世紀80年代戰略規劃》枯燥的文字表述中可以歸納出，可口可樂公司的盈利目標是：“利潤率應該穩定在高於通貨膨脹率的水平，從而保證我們的股東獲取高於平均水平的投資回報率。”為了實現這一目標，規劃中預警性地寫道，公司有可能要進行多元化投資。郭思達認為，要取消原有的重工業投資，轉換為尋求服務，因為“服務可以補充我們的生產線之不足，而且與我們在消費者心目中的形象相協調”。