1988年年底，伴隨著飲料銷售三要素“買得到、買得起、喜歡買”，計劃的順利實施，可口可樂公司的國際戰略眼光也促進了其與印度尼西亞、比利時以及荷蘭等國家之間的經營合作。公司稅後純收入第一次達到了10億美元，其中76％來源於海外市場——僅僅三年裏就獲得了15％的高速增長。1988年，公司的年度報告著重強調了全球業務，而且還附上了基奧和郭思達站在世界版圖前微笑的照片；前所未有的是，報告在總結美國本土的銷售情況之前，首先提到了海外銷售業績。
確確實實地說，展望美好的世界銷售前景使得可口可樂公司的高級管理層顯得過於興奮。在挪威（每人每年消費可口可樂176瓶），排名前三位的軟飲料依次是可口可樂、健怡可樂和特伯，而且三者合起來的市場占有率高達87％。中國市場的銷售占到了公司海外市場銷售的一半。每天早上，當地瓶裝廠的外麵都是排隊等候的人群，可口可樂產品根本是供不應求。盡管中國消費者的人均消耗量極小——隻有0.4瓶——不過公司將在上海建立一家新的濃縮液生產廠，並在隨後的一年內至少建立三家新的瓶裝廠。雖然可口可樂在蘇聯幾乎還沒有正式運營，但是戈爾巴喬夫的支持對私營企業經濟的未來發展非常有利。可口可樂公司希望在蘇聯盡快超越百事可樂公司，取得主導地位。盡管有人指控可口可樂公司是通過賄賂進入蘇聯市場的，但迄今為止公司隻接受了一次美國大陪審團調查，而且結果還不了了之。當然，無論是賄賂指控還是缺少硬通貨，都不會對可口可樂公司造成特別大的影響。
作為公司首席運營官，唐?基奧一直在公眾麵前表現得溫文爾雅。不過，現在他正表現出自己的另一麵。有些時候，他會是一名失去耐性的、冷酷的經營者。盡管他會非常可愛的馬上恢複和睦、友善的麵目——“不被他的微笑、語調和過於情感化的本性征服是很難的。”《財富》雜誌一位記者曾寫——如果你的工作沒有成效，他的管理方式會變得非常嚴酷。郭思達注意到，在那些對此感到非常震驚的區域經理中間，有一些抱怨非常有趣。“1981年那個時候，”他大笑著說，“每個人都認為我是一個脾氣暴躁的管理者，而基奧是一個和善的人。但現在，我成了一個和藹的家夥，他卻成了令人哭泣的冷酷家夥。”與公司職員一起召開計劃工作會議時，基奧毫不留情。一位管理者對近期百事可樂公司的進攻表示抱怨時，基奧生氣地反駁道：“如果你投入的資金比他們少，你絕不可能阻止他們的進攻計劃嘛！”