還有哪種產品能夠喚起人們如此強烈、自發的情感嗎？根據蘭多設計顧問公司全球民意測驗的結果，答案是否定的。“可口可樂具有如此強大的影響力，以至於調查表上的其他產品幾乎無法與其比擬。”一位記者驚歎道。郭思達非常喜歡引用能夠給人留下深刻印象的軟飲料數字來說明事實。可口可樂銷量占世界碳酸軟飲料總銷售量的45％以上，是百事可樂銷售量的兩倍多。20世紀80年代，可口可樂股票增值幅度超過735％，為股東額外創造的價值大約為300億美元，是標準普爾500指數業績的兩倍多。1989年，為了迎接新千禧年的到來，郭思達又修訂了公司的戰略。他寫到，20世紀90年代的目標是“繼續擴大公司全球業務，使日益增長的消費者越來越喜愛我們的品牌和產品”。
80年代結束之際，可口可樂公司對於10多年來的超常規發展顯得非常自信。可口可樂公司投入全部力量，希望在世界上每個可能的小角落裏都銷售自己的產品。在巴西亞馬孫河流域，37歲的印第安人謝莉?席爾瓦每天撐著一艘破舊的獨木舟，沿途叫賣可口可樂。在菲律賓，傲慢的73歲老翁瓦倫汀?拉辛卡規定自己每天必須銷售50箱可口可樂，雖然他一次的銷量隻有一瓶。在可口可樂曾經“削減投資”的南非，越來越多的下層黑人依靠沿街叫賣可口可樂謀生。環顧整個世界，可口可樂公司銷售人員——有時是父子齊上陣——通過各種運輸工具，比如驢子、敞篷貨車、直升機或者滑雪橇，盡可能將產品運送到最偏遠的地區。在通常情況下，目的地越偏遠，似乎喜愛可口可樂的消費者越多。在阿根廷烏斯懷亞，居民們每年平均要飲用420瓶可口可樂。
伴隨著可口可樂強勁的發展勢頭，實現“讓世界上每個國家都有可口可樂”這一目標似乎僅僅是時間問題。科威特、沙特阿拉伯和阿拉伯聯合酋長國取消了對可口可樂的禁令，這意味著阿拉伯地區對可口可樂的聯合抵製逐漸解除。在拉丁美洲，墨西哥倡導開辦私營企業、放鬆價格控製以及允許可口可樂利潤與銷售量掛鉤等政策，也帶來了經濟的複蘇。