雖然坎德勒的個性特點對培養孩子來說不是最好的，但他對細節、節儉以及成就等的執著卻對可口可樂非常適用。比如，為了把回收利用的威士忌桶內盛裝的可口可樂糖漿運往全國各地，坎德勒想方設法把可口可樂公司落址在鐵路網絡樞紐中心站亞特蘭大。到1895年年末，坎德勒已經可以很自豪地告訴他的股東說：“如今，在全國的每一個州和每一個地區，都有可口可樂出售。”可口可樂公司成立後的前四個年頭內，公司的分銷係統就遍及全國各地，當然，絕大多數銷售仍然還集中在南方。《可口可樂新聞》自我稱讚道：“偉大的美國之鷹——敏銳的自由之鷹——也鍾愛可口可樂，因為可口可樂已經成為全國性的飲料。”
1895年，可口可樂公司在一份詳盡的財務報表中詳盡披露了公司資金的收入和支出情況。76,244加侖糖漿的原材料款為44,247美元——每加侖糖漿58美分，或者說，每杯飲料不到半美分。同時，廣告費用為17,744美元，折算下來每加侖糖漿的廣告費為23.3美分。另外，“費用、折扣及利息”為12,054美元，其中包括工人的薪水。霍華德?坎德勒後來承認，該薪資標準是“中等水平，但在某些情況下是不夠的”。
如果可以有效地把飲料直接零售給顧客，坎德勒的利潤將更加不可思議，因為1加侖糖漿的銷售收入為6.4美元（1加侖糖漿可以勾兌128杯飲料，每杯飲料售價為5美分），但其總成本卻不足1美元。但是，坎德勒並沒有加大工作強度和擴大銷售隊伍，而是選擇了與願意銷售可口可樂產品的分銷商和冷飲櫃主共享利潤的方法。在每個地區，他都挑選了一些可以建立長久相互信任關係的批發商，他們通常是經營糖果或者藥物批發業務。1895年，坎德勒以均價每加侖1.29美元銷售糖漿給他們，自己每加侖的利潤為30美分，同時允許批發商和零售商們銷售時大幅加價。隨著總銷售量穩步增加，坎德勒較低的利潤率轉變成了巨大的現金流。到1896年年初，公司的現金盈餘近5萬美元。