最後一條，就是要善於在低穀的時候及時地做些總結，尤其是製定一套規章製度，因為當你複蘇後，你製定的規章製度往往又不合理了，在最低穀的時候去製定規章製度是最合理的。
像我們巨人和健特現在用的這一套管理製度，實際都是我們在1998年年初製定的一套製度。現在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導思想沒變。所以現在回過頭來，我們覺得我們現在的管理還是挺好的。雖有很多問題，但總的來說，還是非常好的。
實際上我們做了哪些工作，也沒有做多少工作，我們的規章製度製定很快。幾天製定出來了，為什麽會這麽快製定出來了，而且實踐證明又是比較好的呢？
因為你失敗的時候的那些教訓，它是刻骨銘心的。你在製定新的規章製度的時候，你去回避它就行。
比如巨人在高峰的時候，我剛才說有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。
那為什麽會爛，因為我們貨款是賒銷的，所以在低穀的時候我們就製定，哪怕我做得再小，我所有的產品現款現結，你不做就不做，但是我就是現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。
當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現款現結，廣告費我們也跟你現款現結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。
實際上這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以現在腦白金累計幾十億的銷售額了，但是沒有一分錢爛賬。這是管理的一個方麵。
另外一個是激勵幹部的積極性。一是我們把很多事直接量化，再一個就是關於授權問題。