有一次，海爾集團的首席執行官張瑞敏接受《中外管理》雜誌的采訪，當被問到海爾的發展時，張瑞敏說，他很佩服通用電氣（GE）的傑克·韋爾奇，因為全球各行業，隻有韋爾奇既能把公司做大，又能把公司做小。於是，張瑞敏把海爾做大的同時，也開始著手把公司“做小”。
實際上，張瑞敏所謂的把海爾“做小”，並不是指縮小業務範圍，而是注重充分發揮每個海爾員工的創新精神，把他們每個人打造成SBU（即Strategical Business Unit，意為戰略事業單位），讓他們成為海爾發展的動力，確保海爾未來能夠穩定、持久地發展下去。
讓海爾的每位員工成為SBU，實際上是提倡大家自我經營，單獨跟市場對接，這也就意味著海爾集團的總戰略從事業部轉為個人。一方麵，最大限度地激發每位員工的潛能，使其創新空間和自我價值全都最大化，借此創造更有價值和競爭力的訂單；另一方麵，此舉符合當今市場經濟的要求，體現了公平性。
張瑞敏說：“螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業病’的直接原因。”正是他所說的這種“螺絲釘”心態，跟海爾後來迎合市場、貼近顧客的理念產生了衝突，因此，SBU機製便應時而生。
2002年5月22日，在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會閉幕式上，張瑞敏向大家介紹了自己的SBU理念。之後，三洋電機的井植敏會長感慨道：“張瑞敏不但是中國的經營大師，也是世界的經營大師……海爾的‘SBU’和‘馬上行動’對企業在未來市場競爭中取勝至關重要……日本企業應該學習海爾，也變成快馬！”由此可見，張瑞敏的SBU理念已經逐漸被國外公司所接受，並準備效仿。
除了實際執行是SBU的一大難點，技術上遇到的難題也沒有想象中那麽容易解決。一是推行SBU之前要先分析崗位，實際就是對每位員工進行定位；二是民意調研的工作比較繁重。當時海爾的員工人數有3萬多，即便隨機抽樣調查也不會發少於500張的調查表，這就意味著需要為調研和核算做大量的工作。