我們從整個公司的發展狀況來看，一定要有一個反周期的曆史，所以萬通地產從1999年以來，當大家都瘋狂擴張的時候，我們一直在講反周期。為什麽呢？
我們從海南出來後發現大多數的公司有四種死法。第一，社會革命，政權改變，製度變革。比如1948年做了一個企業發展得很好，1949年就不一定好。你要是薩達姆時期最好的企業，美國人把他推翻了，你的企業也就死掉了。第二，恐怖事件和自然災害。9·11後，很多保險公司就垮了；海嘯後，很多公司也會垮。第三，技術革命。當手機出現的時候，BP機就沒有了；汽車出現的時候，三輪車、馬車沒有了；當有了塑料後，搪瓷下來了。第四，商業周期。商業周期不斷波動會讓很多企業死掉。所以1993年後我們就在想我們怎麽才能不死。社會革命，陳勝、吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進城，大亂下鄉，隻有跑了。怎麽辦呢？隻有買保險了。美國世貿中心老板，在9·11事件發生前的兩個月買了一份恐怖主義保險，結果9·11事件發生後，獲得了60億賠付。但商業周期沒有辦法，為了避免商業周期造成的死亡，隻有靠智慧、經驗來見機行事。
1993年後，我們采取了反周期的安排，想著怎麽樣做到“別人辦喪事的時候你辦喜事”，“別人辦喜事的時候，你居安思危，做好離婚準備。”到現在為止，在A股上市的135家房地產公司當中，我們的現金狀況好，負債率非常低，每股淨現金流是少數正數的幾家，這正是因為我們采取了反周期的措施。
——馮侖《野蠻生長》
一個企業的成功，有很多因素，有外因也有內因。所謂外因就是環境，如果在一個相對好的環境當中，那麽成功就會容易很多，可是如果環境不好，比如前幾年的金融危機，那麽企業就會麵臨很多危險。內因就是一個企業的競爭力，比如專業性，比如團隊凝聚力等。很多時候，外因是不可控的，不會隨著我們的意誌而轉移，但內因則往往是可以控製的，一個企業的競爭力有多強，很多時候跟它的領導者是有關係的。