在全球，雖然有許多成功實施BPR的著名例子，但這並不表示企業能夠“眼睛朝天”，盲目地實施BPR行動。實施者最好能對以下三個方麵進行深刻的分析、思考，尋找最適合企業的解決方案：
——選擇恰當的重建時機和條件
並不是每一個企業都需要徹底的重建，由於企業所處的實際情況不同，在重建的時機和措施上也有所不同。同時，實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此，首先必須明確企業重建的動機，並選擇好企業重建的最佳時機。
如果某個企業陷入困境，市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損，麵臨嚴重的生存危機，這時，隻要把企業的生死存亡問題提出來，員工就會為自己的明天擔憂，對於重組自然配合，也願意為重建承擔額外的工作。
——如何正確對待流程重組
BPR的核心是流程重組，所以重組時一定要慎之又慎。若企業的主要競爭對手正在進行重組，那麽企業就不能等閑視之、坐以待斃，也應考慮自己的企業是否應該進行較大的重組。
當市場上有某項新技術誕生，並足以改變市場的競爭規則時，企業就應該及時地運用此項新技術，進行流程重組。
——堅持自上而下的領導和自下而上的改革
同其他新事物的初次應用一樣，企業實施BPR，首先也要有一個權威人物的領導，這個領導在重大問題上能夠作出決策，在實施過程中能夠擔負責任。而流程重組的推廣則需要全體員工的共同努力。因此，必須調動全體員工的積極性來投入這場變革，並且自上而下地完成改革。
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的管理工具，具有普遍的意義。但我們還可以將BPR的實施設想成一種多層次的立體形式，整個體係由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次組成。