新東方創始人俞敏洪說了一段話：“凡是我身邊想要出國的人，隻要堅持，最後沒有走不了的。真正走不了的人是聯係了一年或者兩年就放棄了的。一兩年在你的生命長河中算什麽？為了一個偉大的目標，我們努力個三五年並不算長。”
對於過往，任正非回憶道：“公司創業之初，根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人隻能拿到很微薄的報酬，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，正是老一代華為人‘先生產，後生活’的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。”
為了保證奮鬥者的利益，華為進行了人力資源管理變革，推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資製度改革，實行基於崗位責任和貢獻的報酬體係，為更多新人的成長創造空間。目的在於建立一支規模宏大、能英勇奮鬥、不畏艱難困苦、可以創造成功的幹部員工隊伍。任正非曾表示：
奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機製，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供了好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。
任正非希望，要通過獲取分享製讓“諾曼底登陸”和挖“巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮鬥者和勞動者有更多利益。股東作為財務投資者，拿到合理的回報是理所當然的事情，但華為股票之所以值錢，與華為的奮鬥者們有著密切的關係，沒有他們的努力工作，華為就沒有項目，股票就會是廢紙。因此，任正非還提出要敢於打破固有金字塔模型的束縛，向奮鬥者傾斜，並且要敢於破格提拔具有貢獻、責任、犧牲精神的奮鬥者。