既幸運又不幸，我們生存在一個快速變化的行業。為此，我們在兩年前主動求變，2011年對外提出了開放平台，一年半接近兩年時間過去了之後，成果非常好。在2010年年底我們開始啟動了現在可以說是明星的產品——微信，用了兩年的時間，外界甚至說拿到門票、船票之類，對內部也有很好的正麵觸動，是一個很可喜的事情。
在2012年，整個業界發生了巨大的變化，那就是移動互聯網的浪潮如期而至，甚至比預期來得更加猛烈，甚至我們之前做了很多準備還是被打亂了節奏，不得不作很快地調整。所以，我們在今年一個最大的動作是5.18，我們做了7年來最大的組織變革，把過去的BU結構重新打散，變成事業群、BG製，也就是非常6+1——6個BG加1個ECC，這個變革也還沒有完，我們看到很多結構還未能完全適應移動互聯網的變化。
但不管如何，我們已經邁出了這一步。中間的變化很艱辛，需要大量的協調，畢竟，我們這些部門的成熟度都不一樣，分很多碎步走，還是一次性變化呢？其實我們做了很多思量。所幸到現在過了半年，我們看到轉型還是比較成功的。所以，在這裏我也向所有參與這次變革的每一位同事的努力與奉獻表示感謝！
——馬化騰在騰訊2012年度員工大會的講話
隨著業務的做大，2001年後騰訊做了一次組織結構調整，變成R線和M線並舉，其他職能部門形成支持體係的結構。具體來說，R線是研發線，M線是市場線。
2004年，騰訊營收超過10個億，並順利在香港資本市場上市。隨著業務的擴張，當時騰訊已經擁有多達30個業務部門，管理變成了一個大問題：決策複雜，層次很多，關係不清晰，各個部門間的合作性不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人才……