市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動製度化，使職務重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。 HAY 公司曾問我是如何發現企業的優秀員工的，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“幹部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為製約公司發展的瓶頸。
任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。
此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體係高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。