我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，絕不會遷就。我們構築的這種企業文化，推動著員工的思想教育。
華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成製度。
我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以後，學曆、資曆自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
華為除了科研、客戶服務等方麵的投入之外，對人才的培養與管理方麵的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，需要一大筆培訓開支，且華為員工受訓的時間越來越長，也增加了資金的投入。員工正式上崗後，華為還為員工提供了具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。
任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇讚賞。有那麽幾年，對於幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，也提高了大學教授的待遇，因而許多教授對於任正非心懷感激。