華為員工張建寧於2000年9月入職華為公司，被分配到無線技術支持部的第一線，從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此，現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，實施中國移動G**目標網全網升級項目，為了組織全網項目實施以及做好遠程支持工作，張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣，兩年時間內，他現場支持了40多個重大工程項目的割接，個人也得以快速成長，積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年，張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內G**NSS產品責任人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途匯接網公司特級重大項目的需要，張建寧被調入北京分部，作為移動軟交換長途匯接網項目的技術總負責人。張建寧從一名普通的一線技術員，成長為華為的技術專家。
任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉澱”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛“搞運動”，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天，靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機製。對組織而言，沉澱層不啻為難以出手的熱山芋，管理者麵對該問題時左右為難，在辭退成本、組織活力、人情顏麵等方麵猶豫不決，就不得已采取冷處理方式，打入“冷宮”，安排閑職，希望這些沉澱層熬不住，自己主動辭職。和華為其他與眾不同的做事風格一樣，華為在“沉澱”問題上的做法也是非常有特點的。一方麵，華為不斷通過文化建設、激勵機製、危機意識使員工始終處於激活狀態，盡可能減少沉澱的發生，客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方麵，華為公司通過幾次大運動較好地解決沉澱層的退出問題，比如在華為文化中占有重要地位的10多年前的市場部集體大辭職，2001年左右的內部創業風潮，2008年的7000員工大辭職，其實都是一脈相承的，每次間隔五六年，每次都是大動作。