中國市場環境中成長起來的企業，在進入國際市場的時候，大多會麵臨“可複製性”問題。從華為8年來的國際市場經驗看，在進入發展中國家市場，如獨聯體、東南亞、中東、北非以及拉美國家的時候，中國市場的營銷經驗基本可以沿用，雖然有文化的差異，但與我們一樣，同屬發展中國家，市場成熟度低。
憑借對國內市場環境的深刻理解，華為在20世紀90年代末期取得了國內電信設備市場上的領先位置。但“具有政治家眼光”和強烈危機意識的任正非，很早就清醒地認識到：華為真正的競爭對手，並不是同一時期如雨後春筍般湧出來的國內廠商，而是國際一流的通信設備企業！
“華為因為無知，才走上通信產業。當初隻知道市場大，不知市場如此規範，競爭對手如此強大……” 任正非判斷，要想在殘酷競爭中生存下去，國內市場的規模擴張固然重要，但未來在全球範圍市場上的較量，才是對華為真正的考驗。而市場競爭的背後，比拚的卻是企業內在的基本力量，即高質量的產品與優良的服務。
集成供應鏈的管理變革，是華為在係統營銷思路之下的另外一項重大舉措。華為在重整供應鏈之前，訂單及時交貨率隻有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率隻有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商的平均水平為10天左右。其實，供應鏈水平的差異，同樣體現在國內的零售業與沃爾瑪、國內計算機廠商與戴爾的競爭較量之中。所不同的是，任正非不僅敏銳地認識到了這一關鍵問題，而且真正花大的力氣在一步步縮小差距。
當國內許多企業一邊在價格上相互碾壓，一邊高呼要提升技術含量的時候，任正非早已預見到今天可能發生的場景。告別“機會主義”，潛心鑽研技術，練就“十年一劍”的功夫，或許是任正非給我們最大的啟示。