中國的文化產業有一個比較嚴重的問題，就是小、散、亂。我們今年委托貝塔斯曼做了全球文化產業的50個公司調查以後才發現，中國現在絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的極少，過百億的全國就兩家，和世界經濟文化企業比差距太大了。為什麽小、散、亂？可能就是我們中國二三十年來抓發展，發展是硬道理，解決吃飯，解決居住，文化產業抓得少一點，全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。
——王健林談“萬達的文化牌是怎麽打的”
王健林清楚地看到，如今中國的文化產業存在著一個比較嚴重的問題：小、散、亂。目前，中國絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，幾十億以上的很少，和世界經濟文化企業的收入相比可謂是天壤之別。
為什麽小、散、亂？因為我國二三十年來一直在抓發展，高呼發展才是硬道理，把解決吃飯、居住作為頭等大事，文化產業相對抓得少一點。就像王健林說的：“全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。”小、散、亂導致成本比較高，因而利潤也就比較低。
萬達做文化產業始終堅持一個原則：堅決把規模做大，實現連鎖化。萬達曾做過一個叫大歌星KTV的項目，顧客進去後要先交錢，規定時間到了後會自動斷電。依靠這種信息化支撐的連鎖管理，大大降低了管理成本和運營成本。
萬達做電影院線，最早的時候有點縮手縮腳，一年隻投資三家，慢慢增加到五家、八家。王健林做了一段時間才發現，隻有大規模的投入才能擴大盈利，因此幹脆加大步伐，一年投資十個。規模擴大的同時對管理、人才提出更高的要求，商業模式也有了質的改變。