規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如，我們有的影城某一年可能指標定高了，有一部分影城算下來一分錢獎金都沒有，幹了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情麵講，都是按製度行事。
所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司裏，別人的薪金可能是你的三倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標額度很大，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十的單位中標，他找這個做工作，找那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說。副總覺得過線了，想來想去也沒報。後來，這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反製度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格實施獎罰。
——王健林講“創新的企業管理”解密高速發展和超強執行力
王健林有著十餘年的部隊經曆，深深刻下了軍人的烙印。紀律嚴明、敢於較真的軍隊作風也體現在他對企業的管理上。
在萬達，王健林要求所有考核都要量化，不要憑主觀感覺。對經營部門來說，量化不是件難事；但是對於非經營部門，比如人力資源中心要怎麽量化考核呢？王健林自有方法：每一年我們會把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人；按照製定的儲備製度，來決定至少需要儲備多少人。甚至針對某一類人提出的需求，在規定的期限內必須完成到位，指標全部量化，必須嚴絲合縫，沒有一點兒空子可以鑽。隻有將考核指標量化，才能徹底防止主觀感覺，萬達很清楚這一點。
萬達還成立了審計部，所有部門每年審計一次。審計之後會出現三種意見：第一種是管理建議書，沒有任何處罰，隻是對症下藥提出建議；第二種是整改通知書，罰到什麽級別要罰多少錢，都有明確的說明；第三種是審計通報，這是針對比較嚴重的問題，其結果基本上是開除。