1994年，被調派到良品計劃的第四年，我從總務人事部長轉任無印良品事業部長。
無印良品事業部長的職責，是負責統籌商品部、銷售部和由正職員工所組成的業務課，當時全公司員工有八成也就是大約200人都成了我的部下，如果加上兼職人員和工讀生的話，總人數更多達1000人以上，相較於總務人事部長時期我的部下還不到十人，這會兒卻在一夕之間暴增了20倍。
在那之前，我還能夠當麵向每一個人下達指令或溝通意見，但一下子麵對200人不可能做到同樣的事，有些人我甚至無法把臉跟名字對應起來。
況且我之前一直在人事單位服務，對於商品部的工作、銷售部的工作和業務課的工作，幾乎可說是個門外漢。
“我該如何下達指令？如何執行我的工作？”左思右想之後，我做出了一項決定，那就是把各部門的業務分別指派給商品部長、東西二區的銷售部長和業務課長四個人，而我的工作就是和這四個人保持良好的溝通。
“領導者必須把工作指派給部下。”這話聽來理所當然，但我認為能不能妥善指派工作將會產生截然不同的工作成果。
光憑一句“這個工作就交給你啦”便讓部下隨心所欲地發揮，這樣純粹是撒手不管，放任而已。也許有人會認為“既然都交代下去了，這樣做有什麽不對嗎？”，然而此處存在著一個巨大的陷阱。
那就是，部下能否做出成果來，完全掌控在部下的手中。
所謂的指派工作，並不是把工作分配給部下，而是必須領導部下成功完成工作。
因此，當工作的成果完全掌控在部下手中時，代表主管是一個失職的領導者。
反之，有些人從不放任，部下的一舉手、一投足都在他的管轄範圍內，這是不善於指派工作的人才會有的管理方式。如果隻有一兩名部下的話，這種方式還行得通，但人數一旦增加，肯定會左支右絀。