為了打破這樣的狀況，我在2001年執行了以下八件事：
1.強化經營團隊；
2.加強與店長之間的交流；
3.成立經營改革項目；
4.處理滯銷存貨；
5.關閉、縮編無盈餘門市；
6.進行海外裁員；
7.鞏固主要幹部人才；
8.變更組織體製。
首先，執行的是強化經營團隊。由於良品計劃的業績下滑，前任社長引咎辭職，因此我便要求負責業務的經營團隊卸下業務工作。取而代之的是，我請來曾任三菱商事纖維本部的人出任專務、曾在西友擔任董事的人擔任常務，然後在公司內部升格兩人，改製成兩名專務、兩名常務的新體製。
其次，我決定鞏固主要領導層。以往的良品計劃盛行一種風氣，一旦某個部門的營業額變差，部長就必須引咎辭職，光我在升任社長前的三年內，就有一個部門換過五任部長。
營業額會變差，並不是部長一個人的錯。因此，我決定不再任意更換領導型人才，凡是商品部或銷售部等主要部門的領導，三年內固定由同一批成員擔任。
如果三不五時更換部門領導，他們自己也會擔心何時被換掉，無法靜下心來完成工作。借由不再任意更換部門領導的決定，我希望大家都能穩住陣腳，下定決心完成工作。
前文已經強調過下定決心完成工作的重要性，或許我的這項決定也可說是由公司這一方提供一個能夠讓員工下定決心的環境吧。
接下來，我也大幅變更了組織體製。以往無印良品的組織分成三個部門，分別是商品開發部、存貨管理部以及負責管理商品質量以避免瑕疵品的生產供應部。
由於各部門獨立作業，也就是所謂的局部最佳化（Suboptimization）的情形較多，因此在組織結構上無法讓公司達到全體最佳化（Total Optimization）。