雖然看見一絲複蘇的跡象，但我不可能一直把目光焦點放在公司的止血上。如今好不容易做滿兩年，我認為該是時候為下一階段的成長做準備了。
然而，我在此時發現一個嚴重的問題。那就是商品的品質下降了。從顧客的反饋中，我們也聽見了許多抱怨的聲音。
2002年，也就是我接任社長的第二年，無印良品光是為了質量問題回收商品並在報紙上刊登“道歉啟示”的次數就多達六次。另外，雖然很難以啟齒，但該年度光上半年就收到約7500件客訴案子。
無印良品都已經把品牌名稱定為“良品”了，竟然還在一年之內引起六次商品回收的**，我真的對顧客感到萬分抱歉。我和公司內部所有成員都產生了強烈的危機意識：“要是再這樣下去，公司恐怕岌岌可危。”
品質會如實反映出企業的體質，企業體質不好的話，品質也會降低。我把這樣的想法銘記在心。
此時能否發憤圖強，將決定公司的未來。尋思至此，我開始拜訪合作廠商，與對方社長或廠長促膝長談，認真研討提高品質的對策。
因為在麵對合作生產產品的企業時，如果隻對業務負責人說：“希望你們提高品質，不要再生產瑕疵品。”此舉顯然是無效的。
反之，如果我方表現出認真積極的態度，對方也會比以前更加投入心力。當我明白這一點以後，從此隻要有人投訴，我就會立刻前往生產該產品的第一線工廠，與對方討論該如何提高品質。
最後，我們成功地在五年後把客訴量減少了80%以上。