按照一般人的看法，創業10年後，任正非已經是一個標準的成功企業家，華為也已經是一個著名的企業，前景一片光明，形勢一片大好。
1996年，華為全年完成銷售額26億元。此時的華為已經走上了快車道，以它的發展速度，用不了幾年，就會成為中國最大的通信設備製造商。
歌舞升平中，任正非偏偏是那個冷眼旁觀的人。
他眼中的華為前景明確，同時危機四伏：
華為是以7個人白手起家的，大家為了生存，為了理想，所有的心思都用在做產品上，自發地拚命，吃住都在公司，有時候連宿舍都顧不上回，華為的“床墊文化”就是在這個時期形成的。華為的銷售員天南海北地奔波，多是偏遠城市和村鎮，不辭勞苦。華為能夠邁過創業初期的生死線，靠的就是全體研發人員和銷售人員的“不要命”。
**可以創業，但**不能推動企業一直順利發展下去。就像道德與法律，道德雖好，但治國必倚重法律，而不能隻求助於道德。
就研發而言，華為早期的產品開發跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的製度和流程。一個項目是否取得成功，主要靠領導人的“英明”和個人的英雄主義，運氣好就賺得盆滿缽溢，運氣不好就血本無歸，不確定性和偶然性非常大。
華為早期JK1000交換機的失敗，便是例證。若不是任正非同時啟動了C&C08 2000門數字交換機的研發，華為早就被淘汰了。
邁過生死線後，一些以前不存在或者微小的問題開始顯露出來，慢慢成為致命的大問題。
雖然華為每年營業額都幾乎翻倍，但浪費也很大，毛利率開始下降，甚至出現了“增產不增收”的效益遞減現象。
與國際知名的電信設備製造商相比，華為在很多地方都顯得粗陋、幼稚，研發周期是業界最佳的兩倍左右，訂單及時交貨率僅為50%（國際平均交貨率為94%），庫存周轉率隻有3.6次/年（國際平均水平為9.4次/年），訂單履行周期為20～25天（國際平均水平為10天）。