華為曾經有一種說法：要倒下五撥人，才能起來一片市場。
此言不假。
2004年，愛立信嘲笑華為所謂全球11個3G網絡的基站數量還不如愛立信一個3G網絡的基站數量多。當時華為的3G網絡都是在一些小國家開的，如毛裏求斯。華為也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個並購就可以把華為掃地出門，所以當時就立下進入主流國家和做主流運營商的目標。
時至今日，在華為人外派的選擇中，非洲仍然是最艱難的一檔，雖然這些年來非洲各地代表處的條件已經有了極大的改善。相比之下，東南亞、歐洲、南美，則是華為人心目中最好的外派地區，環境優美，生活品質高，市場成熟。可是，當初在歐洲立足其實並不比在非洲容易。
那裏是愛立信、西門子、阿爾卡特的大本營，盤踞著多家龐大而嚴格的電信運營商，想在資本主義的發源地把華為的品牌樹立起來，打破這個早已壟斷瓜分完畢的市場，難於上青天。
“二戰”時，盟軍的諾曼底登陸用了兩個多月，華為則用了兩三年，被擋在海灘上，進退不得。
任正非的策略是采用輪子戰略，到處走，到處看，把人撒出去充當斥候。經過分析，任正非決定將法國作為征戰歐洲的突破口，攻破歐洲的銅牆鐵壁。
法國人生性浪漫，講究美食，不像德國人那麽嚴謹，不像英國人那麽死板。相比之下，德國、英國食物的單調乏味簡直令人發指。由此也能看出三個國家人民的性格差異。
法國分公司的總經理溫群直接把法國人稱作“歐洲的中國人”，發現“他們也好美食，也特別講朋友關係”。為了更貼近客戶，溫群把自己從頭到腳都“法國化”了：吃法國大餐，穿法國衣服，學習法語，甚至給自己取了一個法國名字。