本章案例聚焦於互聯網旅遊行業的新物種與舊物種之間的競爭，尤其聚焦於前者針對後者的戰略弱點，如何實現降維打擊。我將這個案例稱為果蠅型的案例。它具有三個方麵的特征：
第一是長期性，由於時間跨度足夠長，我們可以總結出一些規律性的結論。
第二是普適性，這是傳統行業互聯網轉型的過程，體現了產業發展的總體趨勢。
第三是典型性，該案例依賴條件較少，可以作為一個理想的觀察樣本。
首先，我們看看老牌的互聯網旅遊企業攜程。攜程是一家非常成功的企業，在1999年創業的那批互聯網公司中，在今天依然在行業內處於領頭羊地位的好像隻有BATC。BAT大家都知道，指的是百度、阿裏巴巴、騰訊，C指的就是攜程。攜程也是第一家帶著盈利上市的中國互聯網公司。
攜程所在的酒旅行業，是包含了多個生活服務元素的綜合行業，這些元素包括吃、住、行、遊、娛、購，包括線上交易、線下交易和線下交付不同的環節，也包括本地跟異地不同的方式。
攜程創立於1999年，當時的攜程與傳統旅行社相比是不折不扣的新物種。攜程當時構建了怎樣的戰略體係呢？
攜程瞄準的“林”（戰略支點）是什麽？出行的住宿需求，而且還要更加方便、快捷、便宜。
它所麵對的“風”（戰略機遇）是什麽？當時高速成長的中國經濟，興起了大量的跨地區經濟往來，帶動了異地商務差旅、住宿需求的爆發。
攜程構建的“山”（戰略根基）是什麽呢？連接更多的客房資源，提供需求和供給之間的連接服務。
攜程構建的“火”（戰略縱深）是什麽呢？各種方便快捷的訂票訂房服務，以及旅遊金融服務。
本質上，攜程提供的是信息中介服務，也就是基於信息的連接服務。這種服務的特點跟鏈家的房產中介服務有點類似，就是以資源為王，服務至上。