是什麽力量支撐他們甘願遠離和平穩定的國內，忍受辛勞、傷痛和疾病，去艱苦甚至危險的國家或地區奉獻青春？
讓我們把時間倒撥回十八年前。
2001年底，華為阪田總部。
任正非如同檢閱出征部隊的將軍，在歡送海外將士出征大會上，發表慷慨激昂的演講：
隨著中國即將加入WTO，中國經濟融入全球化的進程將加快，我們不僅允許外國投資者進入中國，中國企業也要走向世界，肩負起民族振興的希望。在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態係統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。
……
是的，我們正在創造曆史，與文明同步！
你們背負著公司生死存亡的重任，希望寄托在你們身上。
前文說到，由於任正非的連續決策失誤，在2000年前後，華為在國內市場上接連錯失重大風口紅利，誌在必得的G**業務也幾乎顆粒無收。在交換機以及核心網業務帶來的暫時靚麗的財務數據之下，掩藏著深重的危機。
任正非為此在員工大會上，當著數千人的麵公開承認“我錯了”，令在場員工極為動容。
將公司危機的根源歸於自身，在員工麵前公開承認錯誤，既不是掩蓋錯誤，也不是找個手下出來“背鍋”，試問天下有幾個領導者能做到？將批評與自我批評貫徹到底，甚至敢於否定自己，這是極為難得的品質，也是華為能夠持續發展的前提。
任正非痛定思痛，決定權力下放，並親自組建華為麵向重大機會點的集體決策機製——EMT（執行管理團隊）。EMT由負責不同方向的七大副總裁組成，屬常設的決策機構。EMT之下有五大產品線，一開始分別是固網、移動、傳輸、業務與軟件、數據通信。五大產品線內本領域的新產品決策由五大產品線的最高決策機構IPMT自行決策，公司級的新機會點或重大決策，由公司級集體決策機構EMT集體討論決策。