接下來看小葵花兒藥戰略菱形模型的下三角，即經營活動。一套獨特的經營活動，實現的是獨特的價值、總成本領先和競爭對手難以模仿。
1.用五力模型看競爭，與下遊渠道形成利益共同體。
要解決盈利問題，實現總成本領先，那麽是跟誰爭奪利潤呢？競爭對手嗎？邁克爾·波特的五力模型給出了答案。
競爭不是為了打敗對手，而是為了贏得利潤；要獲得利潤，就要有對上下遊的議價能力，所以我們怎麽跟其他製藥企業競爭，這是最不重要的，重要的是上下遊。關注上遊、下遊、替代者和新進入者，要跟5個力做競爭、做爭奪。
對於小葵花來說，所處的“牌桌”就是邁克爾·波特的五力模型。
通過邁克爾·波特競爭五力模型分析洞察到，小葵花的下遊藥店渠道的市場環境發生了巨大變化：
·藥店連鎖化高達55.3%，連鎖藥店集中度越來越高，議價力加強。
·藥店受線上O2O影響，門店的人流量越來越少。
·競爭本質是贏利，藥店圈地後，線下藥店競爭日趨激烈，存在高度同質化。
連鎖藥店要生存既有利益訴求，也有發展需要。所以連鎖藥店與製藥品牌之間始終存在“利益衝突”，始終處於一種“博弈”狀態。從中國製藥企業這20年的曆程來看，製藥企業與連鎖藥店的“博弈”關係已發生了巨大的變化。
以前的連鎖藥店都是夫妻店。製藥企業打廣告，下遊藥店就跟著走，定價權全在製藥企業。隨著連鎖藥店的市場集中度提高，規模越來越大，連鎖藥店對製藥企業的議價能力越來越強，製藥企業對連鎖藥店的議價能力就弱了，製藥企業被連鎖藥店卡住了脖子。
這就意味著藥企在跟藥店的談判中，一個藥品能不能在藥店賣，能不能賣得好，藥店有很大的話語權。例如，某個藥品在藥店可能會被放在很不起眼的位置，顧客可能找不到。