說起孫社長，世人對他的印象大多是“無懼風險的冒險家”“預知未來的天才”等。
但與他有過近距離接觸的我卻有些不同的看法。
當然，他敢於承擔風險進行各種挑戰是無可爭議的事實，對未來的預知能力也比我這樣的凡人高出許多檔次。
不過，要說孫社長完全不怕任何風險是不準確的。
應該說孫社長擁有極強的風險意識。
即便是擁有優秀經營直覺的孫社長，也出現過許多判斷失誤的情況。因此，孫社長自己在進行思考時，也是以“無法完全預知未來”為前提的。
當今時代存在著極高的不確定性，環境瞬息萬變，未來難以預測，任何事情都很難按照計劃順利進行。
在這樣的情況下，企業要如何生存下去，商業活動又要如何發展壯大呢？
孫社長和其他大企業經營者之間決定性的差異，就在於對這個課題的認識，而具體則表現在組織成長的速度上。
軟銀與其他企業之間最本質的差異，就在達成目標的流程上。
日本的絕大多數企業都以實現“計劃→執行→驗證→改善”的PDCA循環為目標。
但軟銀的循環順序是“大量執行→數值化→理論化→計劃”。
軟銀循環的第一步是“執行”，而且還是“大量執行”。
因為在充滿不確定性的時代，如果不經過實際的執行就不知道怎樣才算成功。
所以要以失敗為前提，執行所有可能成功的方法。
將執行的結果“數值化”，然後再對數值進行驗證使其“理論化”，最後根據得出的正確結論製訂“計劃”，再次執行。
迅速實現上述循環，就是軟銀的做法。
隻要快速地重複小型的實驗，很快就能知道怎樣算成功、怎樣算失敗。因為即便失敗也能獲得非常寶貴的數據，所以就算出現失敗也沒關係。