在30多歲對員工進行徹底的鍛煉之後，就可以在40歲之前區分出哪些人是能夠成為管理人員的“核心人才”，哪些人是“非核心人才”。要想讓企業的經營更加順暢，除了培養核心人才之外，還要靈活地聘用企業外部的專業人士，將“外部資源化、自動化、節能化”組合起來。
在培養核心人才的時候，可以給他們安排“發展現有事業”“成立新事業”“降低成本”這三個課題。這些是與公司業績有直接聯係的課題，也是核心人才將來進入管理層後必須認真麵對的問題。
通過這些課題還能看出員工擅長的領域，比如有的人擅長開創新事業，但成本意識淡薄。準確地把握員工的性格，在將來對人才進行分配時也會派上用場。
對於非核心人才，應該發掘他們在公司現有業務之外領域的可能性。
我給出的建議是對非核心人才製定“年齡+工作年數=75歲”的退職規則。比如大學畢業後23歲入職的人，在工作26年後的49歲時退職。
在此基礎上，為這樣的員工鋪設好退職後的新發展道路也非常重要。比如讓他們嚐試挑戰新事業，或者將工作時間的15%～20%用於社會貢獻或自我提升等。
對於不擅長使用信息技術等新工具的員工，逆向指導的製度非常有效。具體來說，就是讓年輕員工一對一地教老員工如何使用信息技術工具。資生堂在2017年1月將逆向指導製度在全公司推廣，取得了不俗的成果。
不管是核心人才還是非核心人才，在40歲以後的20年間，就是將自己之前掌握的技能充分發揮出來的期間，也是為退休後的生活做準備的期間。除了知識和技能之外，培養人脈也是為了實現終身工作的目標不可或缺的關鍵要素，請務必牢記這一點。
隻要認真對工作內容進行合理的規劃，即便減少30%的工作時間，一樣能夠維持現有的勞動成果。應該將節省出來的時間用來提前對退休後的工作方法進行研究，並且盡早進行實踐和驗證。