最後，讓我們將員工培養分成“20到39歲”“40到59歲”“退休後”（60歲以後）三個階段來進行思考。
從20歲開始的20年，員工需要將全部的精力都傾注在工作上。給年輕員工指派一名入職時間不久的員工幫助其徹底掌握實務工作技能，同時通過像CyberAgent那樣的新人社長製度來培養新員工開創事業的視角。
20多歲剛畢業就入職的員工，雖然接受了大學和大學院的教育，但隻要如今的大學教育不發生改變，那麽在學校學習的東西就無法應用到今後的商業活動之中。所以企業不能指望剛畢業的新員工馬上就能在企業發揮作用，必須認真地進行再教育。
人才培養的關鍵在於30歲之前。為了不讓學習能力最強的30歲以前的時光白白浪費，企業需要徹底改變新員工的意識。
我在麥肯錫工作的時候，經常對新入職的應屆畢業生說：“如果到35歲你還成不了社長的話，那就一輩子也沒機會了。”
當然，35歲之後成為社長的人也有很多，但對於進入麥肯錫的人才來說，20多歲的時候就要對身為客戶的管理者們給出有建設性的意見，所以必須帶著更高的覺悟來開展工作。
可能是因為我經常這樣激勵他們，所以他們中有很多人都具備了創業者的素質。在這些年輕人中，DeNA（日本電子商務有限公司）的南場智子、M3（日本醫療信息網）的穀村格、從事有機農業運營的Oisix Ra Daichi（愛宜食·拉·大地有限公司）的高島宏平等都是年紀輕輕就取得成功的創業者。
他們之所以能夠取得成功，就是因為通過改變意識，使自己的目標“可視化”。
我成立的創業者培訓學校ABS至今已經有20個年頭。8000名畢業生如今成立了800家公司，其中有12家是上市企業。這充分說明，隻要抓住機會，任何人都可能創業成功。