“知己知彼，百戰不殆”，這句話時常用在描述競爭對手上，而在微軟，他們把大量的時間花在了解用戶上，微軟產品的用戶或對手產品的用戶，他們都了解。
微軟針對不同場合製定了一係列研究用戶的機製。這些研究包括對用戶行為和該領域內產品的分析，以及開發期間的產品特性測試——換句話說，即可用性實驗室分析。微軟每年支出50萬美元，就產品支持服務和客戶滿意度作市場研究。一個主要項目是每年一次的最終用戶滿意度測量調查，由一家外部調研公司為微軟作的，旨在通過鑒別為了獲得並保住一個客戶什麽是必要條件從而衡量客戶的滿意度。這項調查覆蓋麵超過1000個用戶，按微軟的和非微軟用戶粗略分成兩組。對微軟客戶的問題是要分析他們對微軟產品、微軟公司以及微軟產品支持的滿意程度。在上述三方麵都滿意、並且一定購買和推薦微軟產品的用戶被定為“可靠”客戶。
調查還就微軟與其競爭對手及各自產品和支持服務作了滿意度水平的比較。數據表明，產品設計與客戶支持和對公司總體滿意的程度相關。正由於此，為Macintosh設計的產品——它有個更為簡易的界麵可用——在客戶滿意程度上就比視窗產品更高，雖然產品用起來並無差異。微軟產品開發部經理特瑞希·梅說：客戶滿意度在與什麽產品及該產品是怎麽設計的之間有相當大的關係。例如，我們做了些交叉型表格，結果顯示，如果某人對產品滿意，那他們將會對服務也非常滿意。如果你有一個交互作用的用戶界麵，那你一般會對服務更滿意了。這裏有著一點光環影響效應。
建立起固定的可用性實驗室測試的主意，源於1989年和1990年間微軟正在開發Excel 3．0的時候。一些開發員已在用典型用戶測試典型產品。但是做的並無規律，微軟也沒有實驗室設備來分析和收集數據。微軟員工在回憶實驗室的起源時說：可用性實驗室的小組是從很少幾個人起步的。他們是個服務性組織，試圖對每種產品都幫上忙。在某種程度上，那裏是真正的突破。如果你回到5年前，當我們開始搞可用性組時，該組總是對開發組說：“10個人中有6個不會這麽做。”而開發組則反駁：“你們從哪兒找了那6個傻瓜?”所以我們就逐步讓開發員們也去可用性實驗室觀察並參與進去。然後我們做出了工具版。再後來我們有了這麽個主意，就是在他們開發特性時，找來6個、8個或10個可用性實驗人員，讓開發員就在中間巡走，和用戶談談什麽是能用的，什麽是不行的。結果這成了開發員們嚴謹對待的一件事。”你已經對那個特性進行可用性測試了嗎?有什麽發現和啟發?”他們認識到了自己和用戶想的就是不太一樣。