從管理的角度看，有效授權是一個管理層次問題。校長要做到“有所為，有所不為”，要充分調動師生員工的積極性、主動性和創造性，充分信任他們，給予他們自主管理的權力，鼓勵和培養積極的自主管理，而不能事無巨細地取代職能部門的具體工作。校長可以根據本學校發展目標，具體化組織內部、各層級工作人員的工作目標，賦予他們相應的權力和職責，用配套製度使大家各司其事，各負其責。校長在學校管理中應從宏觀上把握，中觀上指導，對於問題進行微觀上處理。權力的科學下放與分配，帶來了管理效率的提高。
案例分享
“安樂校長”
某鄉中心小學有20多個班，學生1000多人，是某省的一所農村窗口學校。該校老校長因積勞成疾，提前辦理了退休手續，上級委派安校長接任，並兼任黨支部書記。
安校長到任後，和老校長的四位副手開了個會，決定各負其責：趙副校長分管教學，錢副校長分管後勤和校辦工廠，孫副校長分管全鄉完小、初小，李副書記分管思想政治工作。最後，安校長對他們說：“論教學我不如老趙，辦廠搞勤儉辦學我不如老錢，中心校下屬完小、初小的情況我不如老孫熟悉，思想政治工作你老李比我行。今後你們各司其職，大膽工作，各自責任範圍內的事不用來問我，幹好了是你們的成績，有問題是我的責任。你們解決不了的問題我們一起研究。”一席話說得四位副手麵麵相覷，大家心裏有些納悶：“你當校長的幹什麽呢？”
安校長到校三個月，與老校長形成強烈反差。老校長事必躬親，別人一天幹8個小時，他卻要翻一番，是有口皆碑的老“勞模”。人說新官上任三把火，可是安校長上任連“燈”都不見點一盞。他尊重副手，有事先和副手商量，讓他們獨立工作，獨立處理所管事務。而習慣於向老校長“每事問”的四位副校長逐漸一反常態，開始當機立斷地處理起分內的事務來。過了一段時間，教職工中“安樂校長”的稱號不脛而走。