由於種種原因，有些危機是“防不勝防”的。此時企業就應該有第二道防線並應及時發揮作用，即果斷采取措施，把危機消除在萌芽階段。大多數的危機都有一個演進的過程，都是由細節而造成危機隱患，由隱患而形成“苗頭”，由“苗頭”而發展演變為危機。1981年，埃克森公司的一艘巨型油輪在阿拉斯加州的威廉太子灣附近觸礁，大量原油外泄。客觀地講，對這一事故，埃克森公司有足夠的時間和機會把危機扼殺在萌芽狀態。其一，阿拉斯加地處偏僻，很少有記者光顧。所以，埃克森足足有兩三天時間可以用來調查事故，表明態度，並主動爭取新聞界的配合。其二，事故之後，如果埃克森馬上與環保組織溝通情況，一定可以爭取到他們的理解和諒解。其三，如果在事故的頭兩三天裏，埃克森就向各級政府通報自己打算采取的行動，並邀請他們監督指導，那麽，相信政府部門也不會提出過分的要求。
可惜的是，埃克森公司卻漠視這些細節，麵對事故，它選擇了“無動於衷”，結果錯失了一切機會，危機終於降臨——在全世界範圍內掀起了一場“反埃克森運動”。
危機出現後，企業可能會-“四麵楚歌”，新聞曝光，政府批評，公眾質疑等會紛紛出來，而且公眾會對企業的反應高度敏感，措施不當或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴重的會斷送企業的前程。麵對危機，任何憤恨、隱瞞、掩蓋都於事無補，幾乎所有的危機處理失效的案例，都存在態度上的偏差。1974年，某慈善機構出版的一本書稱雀巢公司為《殺害嬰兒的凶手》。不久，一個設在德國的“第三世界工作小組”也出版了一本書，書名為《雀巢殘害童嬰》。麵對指責，雀巢公司不禁大為惱火。因為許多事情都是有原因的。如第三世界國家衛生條件本來就差，水質汙染嚴重，加上大量年輕母親文化素質差，看不懂說明書。有的還千方百計加水來延長食用次數，比如一位牙買加婦女將可供一個四個月的嬰兒吃三天的食品，一個勁兒加水稀釋，結果竟讓一對雙胞胎吃了十四天……為了公司的聲譽，雀巢公司憤而起訴。兩年後，雀巢勝訴了，但卻失去了自己的市場，成為消費者抵製的對象。為此，雀巢公司付出了巨大的代價。