由於市場經濟初期，遊戲規則不規範，市場空隙大，使得早期的小公司發展空間較大。在取得了初始的成功後，有的小公司得到了迅速擴張，問題也隨之產生。規模擴張太快使管理跟不上。如飛龍集團1990年成立時，注冊資金隻有15萬元，職工幾十人，而到1994年時，正式職工已擴張到780人，營銷人員4000人。從1991~1994年集團完成銷售額20億元，實現利潤4.2億元，發展速度居全國醫藥行業之首。而到了1994年下半年，形勢急轉直下，飛龍集團不得不放慢速度。集團總裁薑偉在總結經營失利的教訓時，一語道破根源：“一個希望快速擴張的公司，最容易做出災難性的決策；發展是追求高質量的勻速運動，而不是驚心動魄的短期高速。而一旦使企業進入高速度的快車道，想減速往往成為不可能。”試想一下，一輛失控而飛馳的列車是多麽可怕。而失控的原因則是企業相對於高速度明顯落後的管理手段和組織結構。企業經營者的力不從心，最終會導致這輛失控高速列車的傾覆。
日本商界的說法很有意思：創業伊始便享有口碑，且坐擁三年者，證明它是一個有潛力的企業，第六年仍然方興未艾，且勇往直前者，昭示著它是一個充滿希望但又很值得懷疑的企業。因第二個三年，正是它急於擴張，沽名釣譽，滋生問題的時期，揚短避長和夜郎自大成為它成敗的分水嶺。
好大喜功的症狀表現是：小公司明知缺乏資金和綜合實力，卻不顧現實條件，試圖走大公司大企業的管理經營模式。典型的症狀有：
1．急於打品牌戰略，忘記了所處階段
擁有個成功的品牌可以使企業擁有強大而長久的生命力。但是一個知名品牌的樹立卻遠非一朝一夕的事情，需要付出的資金和精力是許多小公司所無法辦到的。因此，一味地不切實際地打品牌戰略，往往會造成金錢和時間上的浪費，既削弱了核心競爭力，又達不到預期效果。當然並非說小公司不能打品牌，實際上小公司可以有許多靈活的生存之道。比如台灣的小公司有一部分保留在代工模式，很少擁有自己的品牌。台灣市場上電子、資訊產品在國際上雖打著外國品牌，後麵卻是由台灣本地的小公司生產，用的也不是自己的名字。這是由現實條件決定的，小公司應該承認這個現實，任何跨越發展階段的盲動都會帶來災難性後果。應該為生存而學會靈活和變通，為發展而積蓄實力，應該相信，總有一天會有質的飛躍。