“1-8 -0”這三個數字分別代表了日產公司首項振興措施實施後需要實現的三個目標：截至2004財年，全球銷售量增加到100萬台；運營利潤率達到8%；汽車事業淨債務為零。該計劃旨在實現日產的持續性的盈利增長。日產用增加銷售額×降低成本×提高質量和速度×實現與雷諾聯盟的最大乘積效應來保證“180計劃”的實施。
“180計劃”是戈恩繼推出“日產振興方案”之後的又一振興大手筆，這項方案於2002年4月出台，計劃在2004年完成。這一計劃提出之後，不僅外界質疑，公司內部也有些膽戰心驚。“180計劃”的出台是戈恩全麵振興日產的“第二戰役”，戈恩借助這一計劃將日產推向了更高峰。
在“180計劃”的四大支柱中，擺在第一位的是增加銷售額，這一計劃的具體方案是：在日本本土的市場銷售30萬輛；在美國市場銷售30萬輛；在歐洲市場銷售10萬輛；其他海外市場一共銷售30萬輛。為達此目的，日產決定通過強化品牌實力的手段促銷產品。
第二是降低成本。“180計劃”等於向日產公司的企業管理發出最後通牒：3年之內，必須把成本降低15%。具體方案是協助供貨商降低成本。為了爭取供貨商們的支持，日產以願意支持日產振興的零配件供貨商與日產共存共榮為條件，苦口婆心地說服供貨商。負責這項計劃的小枝先生無可奈何地說道：“為了超越競爭對手，我們不得不這麽做。”
接下來就是速度。不管是開發新車還是削減成本，速度都相當重要。哪怕隻比對手快一天，甚至幾個小時，都有可能搶占先機。搶占先機搶占就是市場主動權。
最後的一條就是利用好與雷諾的結盟合作關係，加快發展日產品牌下的各係列產品。雷諾的總裁施魏策爾曾經坦言，他相信雷諾與日產能夠各自維持獨立品牌和經營的自主性，並結合兩家公司的最大優勢，創造最大的利益。兩家公司結盟以後，雷諾按照達成的結盟協議，進一步提高了對日產的持股比例，達到44. 4%；日產也在2002年5月對雷諾的持股增加到15%。在“日產180計劃”實施期間，雷諾與日產共同集中優勢兵力出擊墨西哥、南美、北非三大區域市場，尋找新的營銷渠道。