戈恩僅用一年就使日產扭虧為盈，又用3年的時間改寫了日產的曆史。戈恩的管理方式讓日本的企業管理階層頻頻向外界媒體表示歎為觀止。
作為一名外籍管理人士，戈恩不是用權威逼迫員工服從管理，不是靠頭銜壓製部屬，而是將事實與智慧當成化敵為友的武器，喜歡打開天窗說亮話，時不時地提醒身邊的員工：生活中的挑戰絕對不是表麵上看得那麽複雜。而且戈恩本人身體力行，以說服員工的標準要求自己，讓手下的員工心悅誠服地跟著自己一起迎接挑戰，推動艱苦卓絕的企業改革大業。這種管理作風和技巧是1999年以前，無論是在日產還是在日本，都是無法見到的。
日產之所以能夠這麽快就起死回生，戈恩感到最自豪的就是化繁為簡，去直接抓住問題本質找到病因，並整理出解決問題的方案，使方案成為眾人樂於實施的工作。戈恩受過高等管理工程訓練，從中培養了能力，因此，他非常了解應該如何與下屬共事，並如何向他們闡明解決問題的方法。解決問題的方案當然說得越明白越好，然而這一能力的培養，必須以縝密的思考能力作為基礎。戈恩常常是不厭其煩地為某一篇演講稿的詞句而與秘書辯來辯去。在他看來，精確的語言是傳達信息的關鍵。作為一個信息傳達者，必須以最簡單最明白的話語將你要傳達的信息表達出來，隻有這樣，才不會引起聽者的疑慮和誤解，這樣這次表達的過程才算結束。
戈恩將如何激發員工鬥誌這一管理藝術在日產翻盤的改革中發揮得淋漓盡致。日產以往的翻盤舉措之所以一敗塗地，主要原因是因為管理層對改革缺乏信心，全然不顧大多數員工的意願。有些方案勉強完成，有些方案甚至夭折在繈褓之中，或是有了計劃方案卻又將之束之高閣，員工被幾經折騰，信心全無。戈恩正是抓住這一點要害，通過明明白白地告訴大家如何解決問題，以激勵員工鬥誌，要求他們積極參與改革，並自己擬定和執行改革方案，達到振興日產公司的目的。