過去的克萊斯勒因為不注重市場調查，耳目失聰，信息不靈，致使錯誤地估計了形勢，結果吃了大虧。
汲取前任總裁的教訓，艾柯卡十分重視對市場的調研預測。為此，他先組成了一個60人的市場調研小組，繼而又增至為125人。在市場專家的率領下，對國內外汽車市場的動態、消費趨勢、顧客偏好、燃料價格波動情況和家庭規模變化等以及與汽車生產、銷售有內在聯係的大量信息，進行了廣泛地收集整理，並在此基礎上進行了科學地分析預測。這一切為艾柯卡展開後續工作提供了重要的依據。依據科學的調研而分析得出的決策，往往是科學的正確決策。果然，艾柯卡根據20世紀80年代國際石油價格開始回落，美國國內石油供應情況日趨好轉和調研小組提供的信息預計市場上可能會出現一個爭購能容納全家人的較大汽車熱潮的判斷，果斷地在董事會上做出決策：增加公司保留多年的“紐約人”大、中型車的生產量。同時，憑著銳利的眼光在其他公司尚不注意的某些方麵，迅速拿出幾種新產品，隨即在市場上搶得一席之地，K型汽車正是在這種情形下應運而生。
在克萊斯勒百廢待興的日子裏，艾柯卡認為K型汽車的推出應該是衝破黑暗的希望之光。1980年9月，克萊斯勒汽車公司滿懷希望地推出了它的K型車。K型車是一種前輪驅動的微型車，與通用汽車公司的X型車相比，K型車更為舒適也更省油。克萊斯勒公司希望在1980年10月和11月售出7萬輛K型車，在整個1981年售出49萬輛。
再完美的產品也可能有失誤，雖然K型汽車最終挽救了克萊斯勒，但是它進入市場的第一年並不順利，現實是殘酷的，在10月、11月中僅售出34273輛K型車，遠遠落後於福特和通用的微型車。1980年10月，公司又投放了“白羊星座”、“裏萊思特”等新款型，但均以失敗而告終。這些對於克萊斯勒而言形成了巨大壓力，更糟的是公司最早對K型汽車的標價使顧客大為吃驚，而當時恰逢克萊斯勒正和對手通用汽車公司打價格戰。最後艾柯卡認識到在價格上要低於通用而仍能生存下來，唯一的辦法就是在可選擇的裝置上撈回來，因此克萊斯勒馬上生產了大批帶空調、自動變速器、絲絨椅套和電動車窗等新裝置的K型汽車，從而雖然使價格增加了2000美元，卻顯得“物有所值”，引起了消費者的關注。