許多組織熱烈擁抱權責製的概念，員工和管理者迫不及待地用權責協定來界定角色與預期的成果。然而，有些例子卻顯示組織文化或某些人的心態還不能接受這種程度的允諾。抗拒權責製的心理，往往從下列幾種狡辯式的借口中浮現出來：
除非我能控製一切或享有絕對權威，否則我不能負責；
我們專注於流程和能力，並且相信一分耕耘一分收獲；
我沒有時間（資源、人、精力等等）搞這個，我們這兒事情變化太快了；
違背諾言的事情天天發生，沒什麽大不了的；
我不知道老板要什麽，所以我無法負責；
我的職務範圍太廣，不可能用權責來描述清楚，我隻能保證事事盡力而為；
權責製是老板用來整我的工具；
這件事必須等我的上司（管理團隊、部門、部屬）進入狀況後才能動手。
抗拒可能出於個人的恐懼心理，也可能是機能失調的公司文化所引起的合理與明智的反應。當權責製的概念遭到扭曲，被當成隻是打人的棍子時，內心抗拒權責製便成為無奈的選擇。
1．除非我能控製一切或享有絕對權威，否則我不能負責
這個觀念源遠流長，可追溯到亨利·費越( Henri Fayol，1916年)的時代。費越給權威下的定義是：發號施令和利用獎勵與懲罰來執行命令的權利。費越主張權威必須與責任相符，反之亦然。
費越的理性論點，在他那個時代完全可行，但在現今這個以全球經濟一體化和跳躍式變化的21世紀，創新、冒險和主動已成為成功的標記，費越的管理理論遠遠跟不上管理今天的知識工人，更遑論激勵他們。事實上如今發號施令的權利，已大部分被協助、領導和發揮影響力所取代了。
一個企業新上市的產品一敗塗地（或大獲全勝），行銷暨銷售部門的副總裁有沒有責任？答案當然是有。副總裁控製得了成千上萬潛在顧客的購買決定嗎？答案是當然控製不了。副總裁不能控製一切，但他的權責不會因此而受到限製。在這件事情上，他仍然有無數的判斷、裁量和主動出擊的機會：他可以創造新穎的辨認顧客需求的方法，可以設計獨特、針對目標客戶的廣告，也可以培植訓練有素的銷售隊伍。