能夠順利向多元化產業戰略轉型並成功駕馭的企業可謂寥如星辰，且它們往往都事先經曆了專業化成熟發展的階段。
這類企業在所涉足領域的市場競爭地位一定是領先、甚至是居於主導地位的；其商業形態往往是提供商，甚至是產業鏈的集成商、行業核心的掌控者。
因此，非相關多元化企業的戰略定位關鍵在於產業邊界確定。也正由於產業非相關，所以戰略定位暨產業邊界往往不易表達。更為吃力的是，體量龐大的多元化企業要防範“大企業病”、永葆青春活力，就必須經常變革、不斷調整，這就不可避免地涉及到業務範圍的重新定義。
被動的多元化、為多元化而多元化，終究難免走向困境。市場交易費用、協同整合效應與多元化公司的管理成本相比較，是確定範圍經濟、實行多元化的重要衡量標準；而管理成本又取決於決策層的能力高低，以及管理平台是否健全等因素。
一、產業選擇分析工具
相對單一的行業吸引力分析，多元化的產業分析工具更加深化，主要是各類矩陣分析方法，其關鍵點是資源配置策略、核心競爭力在不同產業間的成功移植。
（一）波士頓（BOSTON）矩陣
20世紀60年代，結合行業吸引力及企業自身行業地位，波士頓谘詢公司提出了著名的“增長—份額”矩陣，相應地把產品分為以下幾類。
1.明星產品。是指行業增長率、企業市場占有率“雙高”的產品，戰略決策無疑是大規模投資，實現快速擴張。
2.問號產品。行業持續性高速增長，企業產品的市場占有率卻遲遲提高不上去。此時，企業是加大投資還是保持觀望、乃至收縮？這對企業決策是個考驗。
3.現金牛產品。雖然產品市場占有率很高，現金流很大，但行業增長率不斷下滑。此時，企業一般選擇不再追加投資，而是加快投資回報進度以支援明星產品。