20世紀60年代後期，美國經濟實力達到鼎盛，國民人均收入為2579美元。
當時，人們對交通工具有了更高的要求，飛機以其快速、舒適的特點廣受青睞。但當時的各大航空公司均熱衰於長途、特別是跨洋飛行，對國內短程業務不屑一顧，定期航線隻有7條。日趨頻繁的商務旅行需求與遼闊無垠的美國疆土，使短程航運成了有利可圖的“戰略性機會窗口”。
1967年3月的一天中午，律師凱勒爾與其在航空公司工作的客戶羅林·金在酒吧相聚。羅林·金在餐桌上隨手畫了一個三角形，3個頂點分別代表達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧。他說這三個城市之間距離較遠，開車不方便。如果我們能夠組建一家航空公司，專門在這類大城市間經營短途業務，應當有利可圖。凱勒爾當即表示讚同。或許受到了酒精刺激，兩個異想天開的年輕人說幹就幹。第二年，他們籌資56萬美元創立的航空公司便飛機上天了。
在巨人如林的美國航空界，最初他們隻能靠挑起價格戰來吸引顧客。財大氣粗的競爭對手們以猛烈降價相回應，眼看將勢單力薄的西南航空逼到了死角。
沒有退路的西南航空隻能將壓縮成本進行到底。他們將精力集中於得克薩斯州內的短途航班上，不僅班次頻率高、周轉快，而且將綜合運營成本控製到有力支撐低票價的地步。從1973年開始，西南航空保持年年盈利的記錄，這在美國乃至國際航空界都是難以匹敵的奇跡。
CEO凱勒爾自得地說：我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家隻提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。
其產品定位和市場定位人所共知，運營活動的有機匹配也算不上什麽核心競爭力。為什麽唯有西南航空能在保證服務質量的同時能夠年年盈利呢？這顯然不是“價格戰”問題。