“我聽到你對很多事情不高興，那麽，你想要的狀態是什麽呢？”
筆者說
此章所講的是高管教練關係中天然存在的“三角關係”：企業／老板、高管、教練。
我原本給自己的教練目標客戶定位：企業家和創業家。
原因有三：
1.企業家、創業家們有各種真實的、與時代潮流俱進的挑戰，與他們之間的教練關係也很有挑戰性，過癮。一旦他們得到啟發、收到價值，會立即在企業中實施，一對一輔導的價值立即放大，更過癮。
2.當他們真覺得有需要、有價值時，會痛快付費。企業內部各種批複之類的複雜流程也能走得順暢一些。
3.輔導企業家、創業家們，比較“安全”——企業是他們的，廟就在那裏，和尚走得了，住持卻不能隨意拔腳離開。而高管離職轉會，則很經常。若離職發生在輔導期間，教練恐難免受到些質疑吧？
這第三條所說的教練企業家的“安全感”，或者教練高管的“不安全感”，也是來自我的親身經驗，前章已有敘述，再閃回二十年前說道說道。
1996年左右，我還在IBM中國公司華南分公司任總經理。自從郭士納三年前執掌IBM以來，IBM從衰敗瀕危恢複勃勃生機，人才培養計劃也重新提到最高管理層的日程，各級管理層隨之行動。IBM培養人才曆來認真，早年間，隻接收剛從大學校門出來的新生，從頭培養起，不惜下血本，各種培訓、培養，呈不同係列排開，直至血液熏染成純正的藍色（IBM Blue）。想想看，連我這個沒上過大學、隻有一張自考文科文憑的人，曆經十來年，都能被培養成“總”字頭的幹部，足以窺見其培養力度與效果之一斑。“沒有IBM，就不可能有職業的我。”我相信，這句話，很多曾經的IBMer也會深有同感。
再度啟動的人才梯隊計劃，是IBM整體戰略規劃的有機配套組成部分。舉個例子，在全球戰略規劃中，要在某個市場五年內達到××%的市場占有率，那麽就要倒推推算出在五年內的布局、逐年開辦分公司的具體數量，也就等於明確了需要提前培養的分公司總經理及其他幹部係列的大致數量，以及配套的各級組織的需求，從而產生人才培養與引進的相當具體的規劃。時代變了，變得更快，戰略審視的周期更短，而這些戰略方法背後的商業邏輯就更為重要了（本章後文有關於這部分的專敘）。