社會技術係統
多年前，企業界曾掀起了一陣推行所謂的“職務擴展”（job enlargement）的風氣。例如，國際商業機器公司（IBM）、西爾斯百貨（Sears）、DTE能源公司（Detroit Edison Company）等，都擴大了很多普通職位所負的責任，以改善企業的問題。他們都認為這是“有意義的工作”，比高度專業化的單調重複的操作更能提升員工。
但是，職務擴展的結果，對企業的激勵作用並不大。不過，這一舉措卻已經接觸到了“工作編組”的重要概念的邊緣了。英國學者崔斯特（Eric L.Trist）和他在倫敦塔維斯托克人類關係研究所（The Tavistock Institute of Human Relations）的幾位同事曾就英國煤礦業的工作編組進行了長達十年的研究。研究結果表明，職務擴展對企業的激勵效果，產生了非常戲劇化的啟示。這一研究，無疑將會成為一項具有劃時代意義的傳統研究。
他們的研究發現，兩種不同的“社會組織”即社會技術係統（socio-technical system）的方式之間存在著巨大的差異。（這兩種社會組織的情況差距不大，涉及的“技術”也僅有簡單的一種，即用半機械化的方式挖掘煤礦的長通道。）
第一種社會組織方式是傳統式的，是從傳統的工業工程上研究出來的結果。這種工作編組將工作劃分為很多小項目，指定每一位工人負責特定的一項專業性的工作。每一名工人所負的責任都盡量減至最小，以便於管理。工作人員的薪資按照個人的績效計算。至於品質控製，則屬於另外一項職務。總之，這種編組方式是眾人皆知的，是19世紀初期以泰勒創始的原則為基礎而演變過來的。
另一種編組方式在英國煤礦業中有一段古老的曆史——早在煤礦業機械化之前，就已經存在了。這種編組方式是由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立作業的團隊，在工會同意後，擔任某一個指定地點的挖掘工作。他們的工作除了挖掘坑道、煤礦外，還負責品質管理。通過這種方式組成的團隊承包了全部相關工作，工資也由大家共享和分配。