人們常常把能獨具慧眼，力排眾議選拔人才的人比喻為伯樂。這些人也沒有什麽特別，隻不過練就了一雙識人的“火眼金睛”。
假如你是領導，在針對某一項工作或某一個職務判定與識別某人能不能勝任時，理應進行全麵分析，特別在以下幾個方麵：
（1）研究此人對什麽工作做出過成績？
（2）此人還可能對什麽工作做出成績？
（3）為了充分發揮其長處，此人應該再多學些什麽？
（4）如果有子女，是否願意讓自己的子女在手下工作？
（5）如果願意是為什麽？如果不願意又是為什麽？
前三個問題是以當事人的長處為重心，決定其能做什麽。而後麵的幾個問題決定他是不是一位起表率作用的上級。通過這樣的考慮與研究，把此人用到合適的工作崗位上，使他人盡其才。
任何一個企業的發展都離不開人才，如何識別人才——招聘到合適的員工；如何用好人才——合適的人用到適當的崗位。這是一項異常艱巨的任務，常用各種測評的方法來輔助對人才識別。俗話說用人要盡其能，如果不是這樣，再好的人才也是一種浪費，隻能像假花一樣起到養眼的作用。識別難，用好更難，這其中涉及企業文化、價值觀和用人理念的方方麵麵。
老子說：“識人者智，自識者明。”因而所謂明智，在中國古人那裏也應當是明先於智、高於智。領導選聘人才應該注意考察解決實際問題的能力，而不是被一些表麵的東西所迷惑。智慧在任何時候都是至關重要的。知識和經驗可以啟發智慧，而代替不了智慧。專家與學院選派人才如果能夠解決實際問題才能成為我們所用的人才。所以，考核時應偏重智慧因素和解決實際問題的能力。通過模擬的實際情境來觀察應聘者的智慧和應變能力，是很多優秀公司的普遍做法。