美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋漿葉片和齒輪箱的普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要，擁有30億美元資產的企業。20世紀70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業平均數相等，到了70年代末，在並無大規模資本開支的情況下，它的雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經理，做的第一件事就是廢除原來厚達4英寸半的政策指南，代之而用的是隻有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：
①麵對麵的交流是聯係員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是要讓員工們知道並與之討論企業的全部經營狀況。
②我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。
③向員工提供職工保險至為重要。
④製定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。
麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。大約90個的工廠經理都成了“商店經理”。因為這些人有責任學會做廠裏的一切工作，並且享有工作的自主權。
麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做”。他指出：“任何一項具體工作的專家就是幹這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓製這些人對企業作出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓25平方英尺的天地裏，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操縱機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢？沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種程序手續，也沒有大批的行政人員，我們根據每個人的需要、每個人的誌願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是那些管理這些活動的人……這就是說，當我處在你們那25平方英尺的空間裏時，我還是得聽你們的！”