在人際關係領域裏，員工參與是最容易被誤解的觀點之一。有的人讚美它，有的人譴責它，還有人利用它獲得了巨大的成功。
支持者認為，參與有魔力，能夠消除衝突和分歧，甚至可以解決管理上各種各樣的問題。這批狂熱者相信，人人都應該參與，就像前一兩代美國人呼籲兒童使用小兒輕泄劑一樣。他們認為任何管理者，不管他有沒有掌握管理技能，都可以運用這道公式，並且可以隨時隨地使用。它魔力無窮，能夠翻江倒海，一夜之間便能徹底改變企業的勞資關係。
然而，反對者把參與看作是對管理概念的背離。他們認為這是一個危險的概念，它將降低管理權限，最後導致整個企業失去控製。他們說這個概念隻適用於柔性管理，推行參與製度簡直就是在浪費時間，降低效率，削弱管理職能。
還有種人認為參與是經理人管理“技巧口袋”裏一個有用的法寶。運用它可以控製下屬去做他們想做的事情。在這樣的條件下，這會讓“參與者”聯想到自己也參與了做決定的過程。這個想法的主要目的是有技巧地操控職員，讓他們自己提出管理者一開始就決定了的想法，但是卻自作聰明地認為是自己的想法。這種方式讓人們覺得自己很重要，許多管理者也都認為這是一個很有意義的激勵員工的工具（注意：讓人覺得自己很重要和讓人很重要是有區別的）。
當然，也有對於這種把參與作為操控手段特別激進的人，他們試圖把員工的所有參與形式都認為是這種手段。
最後一種人，他們能成功地運用參與手段，但是不認為這種手段具有魔法。他們既不像樂觀者那種無限製地運用這種手段，也不害怕運用它，但反對把參與方式作為操縱員工的方式。
這四種人盡管所持觀點不一致，但是他們都承認參與手段適用於團體，而不是個人。這四種人誰都沒有把參與和授權看成是同等的關係。畢竟，從字眼上看它們就是不同的！許多強烈主張授權的人無論如何都不會用上參與。