曾經有一段時間，大家都相信管理能力的培養是一個自然的過程，不需要太多關注。人們認為，在日常的企業運行中，是金子總會發光的，那些發光的金子最後總會被人所發現，並且委以重任。當仔細審視這個想法時，會發現這個理論的擁護者數目龐大，當然，前提是營造了一個能讓發光的金子最終被發現的氛圍。然而，大多數大型公司的管理層對這套理論並不買賬，他們采取的是另一套方法。特別是在“二戰”以後，在整個西方世界，管理能力培養項目與活動如雨後春筍般湧出。現在大型或者中型公司幾乎都提供諸如此類的正式培養項目，並配有專人管理。
如果我們相信管理能力的培養不能完全放任自流的話，那麽我們可以找到幾個方案。許多公司采用的是所謂的“製造”方案。管理層並不用“製造”這個詞，但是他們將管理能力培養視為一個生產問題。人們都被分配不同的工程任務，有些人是設計項目，有些人是建造必要的機器，還有的是最終生產所需的管理人才。這種觀點的應用隨處可見。我們有管理人力儲備、有各種詳細的符號和顏色編製的人員調動圖表、招聘挑選潛在管理人才的正式係統、新員工的特殊培訓計劃、考核計劃、職位輪換製度和各種培訓活動等。管理人才的“生產”本身就是一件大事。
這樣一種將管理能力培養視為“製造生產”的看法是傳統的指揮與控製管理哲學下的必然產物。依照這個觀點，企業的需要是最重要的。個人需要經過挑選、指導、考核、輪換、升遷和培訓。這些都在一個行政框架下運行，個人則很少能夠在自己的職業發展問題上發聲。但是目標一體化原則的概念似乎也沒有被完全抹殺，其推行的方式也能自然而然進行。當然，有潛力的人想要超越他人，獲得晉升加薪或者職業發展，所以他們歡迎各類能夠滿足這些需要的活動與項目。