我們強調以責任結果導向來選拔幹部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級幹部。
……隻有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機製，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現出來的。
我們強調以責任結果導向來選拔幹部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級幹部。善於處理這些事情的人，就更有可能成長為高層幹部。如何包容那些遲發的天才，是一件更難的事情，不然你怎麽會是領導人物呢？那些一次就將事情做好，表麵上工作很輕鬆的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創造價值的多餘動作，我們要警惕劣勝優汰。世界上最難管理的是人，為什麽你不行？多麽難得的機會，你怎麽不努力去迎接這個挑戰？
——摘自：《思想權和文化權是企業最大管理權》，2014
英國生物學家達爾文曾在其著作《生物進化論》中提出了“優勝劣汰、適者生存”的理論，如今，這一理論廣為企業管理者運用。具體來說，就是企業讓所有員工參與競爭，然後通過某種形式的考核或者選拔後，對排名末位或者靠後的予以淘汰。“淘汰落後者，激活隊伍潛能”隨即成為了諸多企業的管理共識。
2002年6月7日，任正非宣布將“強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍”作為公司發展的指導方針，華為至此也進入了“優勝劣汰”的時代。關於這一全新的戰略，任正非強調了三個點：第一，要貫徹末位淘汰製，隻裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工；第二，將落後的員工淘汰掉是為了保護優秀的員工，為的是最大限度激活整個組織；第三，末位淘汰永遠不要停止，隻有不斷淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。“活力曲線即強製淘汰曲線。”任正非舉了GE（通用電氣）的例子來說明強製淘汰的必要性：“GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實就是一條強製淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法……”