考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。
考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致隻有賬麵利潤。光有名義利潤是假的，沒現金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經餓死了。
——摘自：任正非在EMT（經營管理團隊）辦公例會上的講話，2006
銷售額和利潤都要以賦予一定權重的方式作為導向，同時加強現金流的管理。
僅僅考核任何單項指標都不代表公司能取得可持續發展。如果單純考核銷售額，有些地區部、辦事處、有些產品線就拚死命向公司要戰略補貼、拚死命要求公司把價格降下來，這是典型的銷售無能、幹部無能，因為他隻能賣到最低價。這樣的銷售額越大，我們死得就越快。單純的銷售額導向不行，單純的利潤導向也不行。我們對明年、後年、更遠一些的戰略不投入，就會反映成利潤。利潤要實現100億元，甚至更多都沒有問題，我們隻要把長遠投入的費用裁掉，就能完成目標。例如：把研發的人裁掉。但明年怎麽辦，以後怎麽辦，就會受到影響。所以，單純的銷售額和單純的利潤導向都不行，銷售額和利潤都要以賦予一定權重的方式作為導向。僅僅是這兩點導向也還是不行，我們還要加強現金流的管理。我們可以給客戶的合同做得漂亮、價格賣得很貴、賬麵利潤也不錯，卻是五千年後一次付款。我們若隻有賬麵利潤，沒有現金流，我們要餓五千年等著收款，到那時你們已餓癟了，沒有力氣吃飯了，因此，一定要加強現金流的控製和管理。
——摘自：任正非在2006年年中市場工作會議上的講話
華為公司於1997年開始與合益谘詢公司（HAY）合作，初步建立了職位管理的概念，強化了對評價標準的定製，在績效考核中更加突出責任導向和結果導向。直至今天，華為公司的整個評估要素仍舊圍繞這兩點來開展，始終強調責任，始終關注結果，並且通過人力資源政策的落實，建設公平合理的回報體係，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定式，引導員工淡化對分配的關注，聚焦在生產上。