以進步的速度來評定，而不是以進步的絕對值來評定。
蓋洛普谘詢公司所提出的評先進是以進步的速度來評，而不是以進步的絕對值來評，這與華為公司一貫的考評方法是一致的。華為以績效改進來考核幹部，這樣將會出現最好的人找不到績效改進指標的情況，這是很痛苦的。但我們認為當華為到了這種找不到績效改進指標的痛苦時，才是最幸福的。
——摘自：《為客戶服務是公司存在的唯一理由》，2001
華為的薪酬向來在業界都頗具競爭力，在此番調整中，任正非提議不再對現有的薪酬標準做變動，而是調整個人職級，原則上以崗定級，但不僵化，脫崗定級也是可以嚐試的。比如今後也許存在少部分人員沒有崗位，隻要夠優秀，有使命感，有創造力，也是可以評個人職級的。定個人職級是為了推動“崗位職級循環晉升”。如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%的優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單裏，就更先進了，還要漲。落後的沒漲，就會去爭先進。其目的就是逐步拉開優秀員工與一般員工之間的差距，提高優秀人員的待遇，讓“老實人”先富起來，推動千百人爭做“老實人”。
獎勵跑在最前麵的人，其最終目的還是調動全體職工的積極性，進一步提高勞動生產率。員工一定想多掙點，所以公司也要為員工跑到前麵創造條件，要用差異化的思維來管理不同的崗位，不能用一套標準去衡量所有的人。那些特殊專業人群，對他們就要采用特殊方式的用工和激勵方式，如：廚師可以拿提成製，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨幹作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇用一次，表麵上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，隻要能及時交付翻譯稿件，也可以家裏上班……如果員工在麵對“可期望的高薪”時仍舊無動於衷，公司就應該反思一下相應的製度是否存在不合理的地方。